Quer premiar e não sabe como?

Quando queremos… conseguimos, com toda a criatividade que hoje somos chamados a ter nas empresas!

Mas comecemos pelo princípio, porque antes de premiar temos que avaliar, e para avaliar há que clarificar o padrão de desempenho esperado.

O que importa é implementarmos um modelo que nos ajude a desafiar para crescer, que nos permita introduzir melhorias e agradecer ou retribuir de forma estruturada e justa, em função dos resultados trazidos por cada um.

Avaliar o desempenho e dar feedback e tornar consciente uma abordagem de que quem se supera tem outro tipo de retorno pode não fazer milagres, mas ajuda efectivamente a elevar o moral da equipa e a dar um sentido diferente de pertença e contributo para o sucesso da organização!

O que é esperado de cada um?

Numa altura em que “vestir a camisola” e “estar alinhado” não chega, há que tornar claro o nível de compromisso esperado de cada colaborador e em que é que isso se traduz, no dia-a-dia, em termos das tarefas que chegam à agenda de cada elemento da equipa.

Para o bem e para o mal, cada um tem que saber em que se deve focar e perceber claramente os resultados esperados e os padrões de actuação inerentes à cultura da empresa. De facto, trabalhar bem ou estar motivado fazem parte do estar a bordo, do merecer diariamente a oportunidade de trabalho na empresa, mas isso só por si não nos leva mais longe…

Assim sendo, deve existir uma definição de funções, preferencialmente alinhada com o perfil comportamental do colaborador, para que cada um saiba pelo que é responsável. Os diversos tipos de responsabilidades/tarefas constituem as áreas chave de resultados, ou seja, as áreas pelas quais o colaborador responde.

Por exemplo, uma chefia intermédia de uma área comercial – um Chefe Regional de Vendas Sul (CRV) – responde por objectivos de natureza comercial, mas também pela liderança da equipa que coordena e pela articulação com o seu par para a zona geográfica Norte.

Neste caso, o Director Comercial terá que assegurar que o CRV tem claras todas estas áreas chave de resultado, quais as tarefas que deve assegurar para cada uma delas, e como as deve desempenhar em compromisso com os objectivos definidos.

E como avaliar, sem ferir susceptibilidades?

Um Modelo de Avaliação de Desempenho só pode ser mal recebido pela equipa se for mal comunicado ou se for pensado para controlar e “picar o miolo”.

No seu caso, para que quer o modelo de avaliação de desempenho? Ou sobra-lhe tempo para controlar só porque sim?

Sabemos que o que é medido acontece… Se pensarmos nisto e se estipularmos indicadores que nos permitam chegar a outro nível de performance, é extraordinário que possamos perseguir esse trajecto e que as melhorias possam efectivamente chegar!

Às vezes o modelo só não funciona porque o queremos tão perfeito que, quando o damos por terminado, constatamos que resultou tão complexo que nem dá vontade de medir. Aí sim, não temos tempo para avaliar…

Comece de forma simples, mas comece. Defina um modelo assente em critérios (KPI’s ou indicadores de performance) de Equipa e Individuais, o mais objectivos e mensuráveis possível. Eleja apenas os critérios que considera relevantes para obter ganhos nos resultados e no crescimento da equipa, respeitando as perspectivas financeira, de cliente, dos processos e da inovação.

É sempre importante encontrarmos um equilíbrio de critérios de Equipa e Individuais, alinhados com a função de cada um. Disto são exemplos o objectivo de vendas da Empresa, o acréscimo da rentabilidade, o valor médio de venda individual, os prazos de entrega, o PMR, o número de reclamações, etc.…

A par com os critérios quantitativos, surgirão outros, mais subjectivos e de natureza comportamental, de que a Disponibilidade, a Flexibilidade ou a Visão de Negócio são exemplos. Sem eles não nos diferenciamos dos demais… e sem a atitude certa também ninguém se supera!

Avaliar e dar feedback assertivo sobre o desempenho a cada trimestre (ou na periodicidade que vier a definir) não é mais do que fazer coaching sobre os aspectos de melhoria. Ao comentarmos um a um os indicadores estabelecidos para o colaborador, garantimos que a nossa conversa é estruturada e que não deixamos ao acaso os comentários relevantes e relativos a situações que fogem ao esperado, ou porque o desempenho foi fraco, ou porque os valores da empresa foram beliscados ou até porque o colaborador nos surpreendeu largamente (e que é tão bom quando acontece!).

E mesmo quando corre mal, é determinante dar feedback e que isso tenha consequência, sendo que tal deve resultar num plano de trabalho ou de desenvolvimento conjunto que leve o colaborador a evoluir e crescer. Por mais tentado que se sinta a dar infindavelmente na cabeça, “morda a língua”, e mostre o caminho.

Remunerar criativamente…

E agora estará a pensar que até tem identificados os melhores, os que queria premiar, mas não tem como… Como premiar então numa abordagem de Remuneração criativa, já que a forma como se premiava no passado deixou de ser viável?

Para os que, para além da remuneração fixa, já têm uma componente variável, torna-se complexo acrescer rubricas que tenham impacto na conta 64 de Despesas com o Pessoal.

Mas o dinheiro não é tudo e hoje os factores motivacionais transgeracionais são tão distintos… É por isso que a remuneração aspiracional e a remuneração motivacional fazem, cada vez mais, parte do modelo de compensação.

Efectivamente tornaram-se peças fundamentais de um puzzle que promove o desenvolvimento de competências e talentos, que permite envolver em projectos transversais, que assenta em novos modelos de comunicação, interacção e contributo em termos de responsabilidade social.