Nas últimas semanas acompanhei um processo de recrutamento duma empresa.Pretendiam um(a) jovem dinâmico com experiência internacional. Foram recebidas mais de 100 candidaturas para essa posição e, após análise curricular, foram escolhidos 12 para se realizar uma primeira entrevista.
Acompanhei a primeira ronda de entrevistas com grande expectativa. Os curriculaeram muito interessantes e pareciam promissores.
Alguns mais dinâmicos que outros, uns mais cativantes, outros maisatrapalhados, mas duma forma geral corresponderam às expectativas.
Porém, uma última pergunta que gosto sempre de fazer nestas situações reveloualgo que me deixa preocupado.
Quando perguntamos a uma pessoa entre os 20 e os 30 anos “Onde te vêsdaqui a 5 anos?”, o cérebro congela, olham para o infinito, repetem a perguntaem voz alta 3 vezes e a maioria responde que 5 anos é muito tempo, preferemviver um dia de cada vez e não pensar num futuro longínquo.
Na verdade, apenas 3 dos 12 entrevistados conseguiram dar uma resposta àpergunta. Os restantes escusaram-se a responder, mesmo sabendo que essaresposta podia ser decisiva para o seu próprio futuro. Isto significa que 75%dos participantes não tem qualquer objectivo para o longo prazo (ou pelo menosnão o quer revelar) e diz que com as constantes alterações que acontecem nomundo, não serve de nada ter objectivos a mais de 1 ano.
Extrapolando para o mercado empresarial, isto é o que acontece com muitasdas empresas com que trabalho. Consideram que uma empresa deve ser dinâmica,reagir de forma rápida às constantes alterações do mercado, e que aplanificação deve ser anual e muitas vezes apenas trimestral, não existindoplanos para mais de 2 anos.
Tudo isto é verdade, e não está em causa o estar certo ou errado. Muitose tem escrito nos últimos anos sobre planeamento, defendendo alguns autores derenome que o longo prazo está morto.
Porém, há coisas que não consigo perceber. Se uma empresa é criada com umdeterminado propósito (visão), para dar resposta a uma necessidade que existeno mercado, será possível crescer sem ter um objectivo de longo prazo? Define ocrescimento ao sabor da maré, arrastada pelos ciclos económicos? Como explicaaos seus colaboradores para onde quer ir?
Estamos a falar de ter um objectivo, não de como lá chegar. Uma coisa ésaber para onde queremos ir, outra coisa é saber como lá chegar. A primeiraserá o nosso objectivo a segunda será o nosso plano.
O objectivo deve ser SMART e servir de orientação para o crescimento daempresa. Pode estar sujeito a revisões e mesmo alterações, mas será sempre umponto de referência para todos os que lá trabalham, e até mesmo para clientes efornecedores.
O plano deve ser construído para atingir o objectivo, definindo marcos (milestones) que nos permitam saber sevamos no caminho certo e se temos de ajustar ou alterar o caminho para chegarao nosso objectivo.
Quando entramos numa empresa que tem um objectivo, mas precisa de ajudano plano, podemos ajudar a delinear metas mensais, trimestrais e anuais que nospossam levar até ao objectivo. No entanto, é mais frequente encontrarmosempresas cujo objectivo não está claro e que apenas querem crescer… Quandoperguntamos aos CEOs “Mas o que é para si crescer?”, o cérebro congela, olhampara o infinito, repetem a pergunta em voz alta 3 vezes, e a maioria respondeque gostava de aumentar as vendas no próximo ano.
Como dizia Séneca, para um barco sem rumo não há vento favorável.
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