Líder ou Psicólogo?

A resposta ao mercado que é atualmente pedida às empresas mudou significativamente. Os modelos de negócio são cada vez mais diversificados e rapidamente mutáveis, o cliente está mais bem preparado e informado e o time-to-market é, como nunca, sinónimo de vantagem competitiva.

Mas essa capacidade de resposta ao mercado não é mais que a soma das prestações individuais de cada colaborador. Potenciar o mais possível o contributo de cada um e orquestrá-lo numa abordagem diferenciadora é o verdadeiro desafio de qualquer líder de hoje!

Se gerir as competências técnicas da equipa nos coloca os desafios que todos conhecemos, lidar com os “seres pensantes” que as possuem exige-nos quase uma pós-graduação em psicologia comportamental… É que a natureza humana tem muito que se lhe diga e, sob pressão, é determinante descortinar como motivar cada um.

Mas, porque é que a equipa não funciona?

Dependendo do seu perfil comportamental, cada indivíduo gosta ou tem mais apetência para determinadas tarefas, ou ações, tem diferentes zonas de conforto e, consequentemente, motivações, atitudes e comportamentos distintos. Perceber, respeitar e lidar com estas realidades comportamentais é, cada vez mais, absolutamente imprescindível para maximizarmos os resultados pretendidos, mesmo que não tenhamos muita “paciência” para o efeito…

Nos nossos programas de liderança e motivação de equipas abordamos frequentemente as “disfunções” típicas de uma equipa, enunciadas por Patrick Lencioni no seu livro “The five dysfunctions of a team”. Fazemo-lo de um modo pragmático, em sala ou em contexto de experiential learning. Convidamo-lo(a) a reflectir um pouco sobre cada um destes aspetos:

Confiança

Até que ponto as pessoas são transparentes e sinceras umas com as outras? Em que medida é que existe a confiança necessária para o trabalho em equipa aportar os resultados pretendidos? O que origina a falta de confiança no grupo que lidero?

Conflito

Será que os elementos do meu grupo de trabalho participam ativamente, expõem as suas ideias ou atrevem-se a dar sugestões sem recear consequências? Defendem-se, guardando os comentários por medo de gerar conflito?

Compromisso

“Comprar” as decisões da empresa ou do departamento implica assumir compromissos, mas será que é mais fácil ou mais cómodo não o fazer? Percebo porque é que as pessoas por vezes preferem ficar como estão, pela exigência do que lhes é pedido ou por recearem encontrar novas barreiras, outros desafios? Assumir responsabilidades exige mais de cada um e se uns se sentem desafiados, outros ficam aterrorizados… Como é que estou a suportar e a acompanhar estas situações?

Responsabilidade

Sem a comunicação das decisões tomadas e um plano de ação bem definido, dificilmente obteremos o compromisso dos elementos da equipa para os objetivos propostos. Será por isso que até os membros mais empenhados hesitam em pedir apoio aos colegas e evitam novas responsabilidades que possam ferir suscetibilidades ou a harmonia aparente da equipa?

Orientação para resultados

Trabalhamos em função dos recursos ou orientados para resultados? Cada elemento da minha equipa percebe quais são os resultados esperados para a empresa, para os departamentos ou áreas envolvidas e para si próprio enquanto colaborador? Sem compromisso, sem esta focalização, os objetivos pessoais ou das famosas “quintas” da empresa prevalecem sobre as metas coletivas.

Gerir uma equipa nunca foi muito linear, mas passar a liderá-la é um processo que exige competências alargadas para as quais o percurso profissional, independentemente dos nossos anos de experiência, nem sempre nos preparou adequadamente. Se não estamos atentos, acabamos por ser pais, mães, amigos/as, colegas, confidentes, e até psicólogos das nossas pessoas!

Liderança, a quanto obrigas…

Um dos fatores críticos de sucesso quando nos tornamos líderes é a capacidade de adequar o nosso estilo de liderança às competências e à motivação de cada indivíduo. E este sim é um processo de aprendizagem gradual. Há que aprender…

… a ser Coach dos colaboradores com competências escassas e um baixo nível de motivação, que por estarem desiludidos ou necessitarem de melhorar a sua auto-estima, esperam mais apoio, orientação e encaminhamento de soluções, apreciando a comunicação bi-direcional, os elogios e o reforço positivo;

… a Dirigir os elementos que, apesar de terem ainda poucas competências, estão fortemente motivados, quer por serem principiantes ou particularmente entusiastas, e a quem será necessário dar diretivas, seguir e controlar constantemente;

… a Apoiar e acompanhar quem tem níveis de competência muito interessantes, decorrentes da elevada experiência, mas cuja motivação deixa muito a desejar ou leva a que duvidem do seu potencial. Este grupo precisa de ter quem os escute ativamente, quem suporte as suas decisões e quem os apoie no mitigar do risco de aceitação de novos desafios;

… a Delegar nos membros da equipa com alta competência e forte motivação, responsabilizando na tomada de decisões, dando gradualmente autonomia para resolução de problemas e apresentando desafios cada vez maiores, para promover o respetivo crescimento.

Deixamos-lhe um desafio de reflexão para a próxima semana, relativo à afirmação de Jack Welch, “Antes de ser um líder, o sucesso tem a ver com o seu crescimento pessoal. Quando se torna um líder, o sucesso tem a ver com o crescimento de outros.”