De Mini a precisar de um Ferrari?

Para uma empresa que quer ser de topo, precisamos… do topo de gama!

Uma das realidades prementes das empresas que pretendem dar o salto ou que estão a passar por uma realidade complexa prende-se com a resposta dos perfis em posições mais seniores, nomeadamente em cargos de liderança. Estas pessoas têm que, por um lado, dotar as organizações da capacidade de inovar e de se diferenciar e, por outro, de garantir esse go-to-market atempado junto das suas Equipas.

Mas quanto custam estes Ferraris?

Fazer crescer internamente…

Muitas são as organizações no tecido empresarial português ou no mercado externo que se orgulham de preencher os cargos de liderança intermédia ou de chefias departamentais com colaboradores que vão percorrendo paulatinamente o seu Plano de Carreira.

Existem efectivamente já algumas organizações em que o Plano de Carreira e de Desenvolvimento Individual de cada colaborador está bem definido e em que, fruto de um leque de oportunidades interessantes, as posições que vão assumindo lhes permitem desenvolver as competências e fazer o treino necessário para vir a assumir posições de maior responsabilidade e de coordenação de outros recursos.

Nestas empresas são frequentes práticas de coaching e de mentoring, actividades de teambuilding e modelos de avaliação 360. No fundo, estamos a falar de ferramentas que permitem explorar o potencial de cada um, promover competências de equipa e identificar as oportunidades de melhoria em termos de crescimento pessoal.

No caso dos modelos de avaliação 360, para além do tradicional feedback hierárquico, acaba por ser interessantíssimo obter a avaliação dos pares ou mesmo dos subordinados. A percepção alargada de como os outros nos vêem é interessantíssima para podermos melhorar o nosso desempenho em áreas como a liderança pelo exemplo, a capacidade para delegar, o orientar os outros ou dar-lhes feedback, a tomada de decisão, o facilitar de reuniões, o planeamento ou mesmo a motivação.

Mas ou esta é uma estratégia que está bem delineada e operacionalizada e permite às pessoas crescer ao ritmo que a organização necessita ou pode mesmo ser necessário recrutar no mercado o melhor candidato.

Sobretudo nesta fase, faça um favor à sua empresa e esqueça aquele ditado popular “quem não tem cão caça com gato”. É que o remedeio pode custar muito mais caro do que ir buscar o dito Ferrari…

Recrutar no mercado…

Para além de retermos os nossos melhores talentos, cada vez é mais importante angariarmos novos recursos de elevado potencial.

Mais não seja para introduzir sangue novo, outras perspectivas, outras abordagens, conhecimento refrescado, experiências e valências distintas.

Provavelmente, sobretudo agora, chegam-lhe algumas dezenas de currículos por mês decorrentes de candidaturas espontâneas e, no caso de estar efectivamente a recrutar, arrisco-me a dizer que nem 10% das centenas de CVs que recebe reportam efectivamente à posição anunciada.

Numa altura em que ser um excelente técnico não chega e em que 10 anos de experiência não fazem de ninguém um bom líder, o que fazer?

Efectivamente o conhecimento técnico, as chamadas hard-skills, desenvolvem-se por formação, são fáceis de observar, de quantificar e medir. São por isso fáceis de colocar num CV, de comprovar numa referência, de perceber a partir da descrição de um projecto.

Já com a forma como nos relacionamos com os outros, como comunicamos, como dialogamos, como escutamos, como resolvemos problemas, como gerimos conflitos, como damos exemplo, como cooperamos em equipa ou participamos em reuniões as coisas são bem diferentes. Estamos a falar das soft-skills, as competências pessoais, que nos diferenciam na nossa vida pessoal e no trabalho.

Nas competências pessoais de um candidato devemos conseguir identificar uma aderência total aos valores e à cultura da empresa, uma compatibilidade absoluta com os futuros pares e com os restantes elementos da equipa.

Independentemente de o processo de recrutamento ser assegurado internamente ou ser subcontratado fora, garanta que as soft skills que necessita para a posição a preencher estão bem identificadas e caracterizadas, e não prescinda dessas características. Treiná-las não é que seja impossível, mas… podemos ajustar comportamentos, mas não podemos (nem queremos, seguramente) mudar as pessoas. Não prescinda, em caso algum, de uma análise de perfil comportamental!

Nos processos de recrutamento que conduzimos fazemos questão de prever uma entrevista de grupo. É interessantíssimo, sobretudo para perfis comerciais, constatarmos como as pessoas interagem umas com as outras, aferir a sua determinação e atitude, avaliar como se vendem… Provavelmente, também será difícil que tenha tempo de promover uma entrevista individual a todos os candidatos cujos CVs seleccionou, portanto esta pode ser, também para si, uma excelente abordagem.

E, muito sinceramente, se ao final de 15 minutos de entrevista individual não estiver surpreendido ou agradado com a pessoa com quem está a falar, não perca nem a faça perder mais tempo…

Seleccionámos a pessoa, e agora? Como e quando é que sabemos que o recrutamento correu bem? Verdade seja dita, é muito mais imediato saber quando correu mal, mas para isso é que se prevê o período experimental, para vermos se há agrado de ambas as partes. E sempre que investir em recrutamento, procure fazê-lo com uma cláusula de garantia.

A precisar de um “Ferrari” na sua Equipa?