Conflito, um mal necessário?

Conflito? Claro que sim! Quando existe desacordo nas organizações e o contexto é salutar, há lugar à troca de ideias, à defesa de opiniões, à criação de consensos e à tão desejada evolução.

Se estas situações são fáceis de gerir? Pois…, claro que não!

Por mais receio que os líderes tenham do conflito, porque estas situações quando se prolongam no tempo minam o ambiente empresarial, todos sabemos que são necessários às organizações.

Efectivamente, sempre que, ao invés, presenciamos uma sistemática concordância absoluta, isso leva-nos a percepcionar no ar a conhecida sensação de “paz podre”, frequentemente sinónima de falta de confiança, de uma cultura que penaliza o erro e que traduz o medo de represálias.

O receio do conflito está lá sempre que, enquanto líderes ou gestores, não nos sentimos suficientemente preparados para lidar com este tipo de ocorrências. E, muitas vezes, para não reagirmos a quente ou porque temos esperança que a situação se resolva por si, acabamos por adiar uma postura mais interventiva. O tempo passa e, em regra, o problema cresce…

Qual será então o papel do líder neste processo?

Árbitro, precisa-se!

Sempre que há escolhas a fazer, as diferenças de opinião lançam um conjunto de desafios. O papel do gestor é arbitrar ou mediar as dificuldades nessas escolhas, de forma isenta.

Para uma adequada gestão de conflitos, o gestor deverá perceber a perspectiva de cada elemento envolvido, definir as regras para uma melhor comunicação e fazer coaching à equipa nos estilos de interacção. Ao agir como árbitro, torna-se mais importante fazer julgamentos correctos do que cair na tentação de agradar aos elementos envolvidos… 

E os elementos da Equipa, como reagem?

Conhece cada elemento da equipa ao ponto de saber como é que cada um tipicamente reage ao conflito? Ora vejamos os diversos estilos…

• Os que evitam, que tendem a desligar-se ou desistir do problema. Se por um lado não perseguem os seus objectivos, por outro, também não querem ajudar os colegas a atingir os deles;
• Os concordantes, que são os elementos que nas equipas tendem a concordar com os outros sobretudo para evitar a discórdia, abdicando facilmente da sua posição;
• Os competitivos, que são os colaboradores que competem para ter razão, cujo interesse é resolver a situação à sua maneira, do tipo “ditador”. Sem qualquer interesse em ajudar os outros a conseguir o que pretendem, tentam tipicamente tirar vantagem sobre os concordantes;
• Os que se comprometem, ou seja, que revelam uma postura de compromisso na resolução de determinado conflito. Estão dispostos a dar e receber, e a fazer concessões sobre as suas primeiras escolhas. Pretendem que ambas as partes saiam vencedoras da situação;
• Os colaborativos, que colocam a Equipa em primeiro lugar e que adoptam uma postura de cooperação. É evidente o seu interesse em que os objectivos de todos sejam atingidos. Têm sentido de pertença e trabalham em conjunto para atingir resultados.

Que estilos deve o Líder adoptar?

Lidar proactivamente com os conflitos resulta numa comunicação aberta e numa cooperação consciente. Perante uma situação de conflito tendemos e devemos usar o(s) estilo(s) de interacção mais adequado(s) a cada situação.

Evitamos quando não queremos envolver-nos, temos falta de informação ou pouco poder e consideramos que alguém pode resolver melhor a situação do que nós. Podemos também entender que não vale a pena o esforço, que aquela batalha não é nossa e há frentes em que não somos chamados a combater!

Somos conciliadores quando pretendemos conquistar a simpatia dos outros, procuramos serenidade ou não queremos tomar as responsabilidades dos outros. É adequado para quando existe uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas ou quando o conflito decorre mais da personalidade das pessoas do que propriamente dos objectivos de negócio.

Competimos quando acreditamos seguramente nas nossas ideias. Os competidores, no seu extremo, tornam-se ditadores, apresentando um comportamento reprovável. Há, contudo, situações em que este estilo é benéfico, nomeadamente se a situação implicar tomar uma decisão imediata, se o custo da derrota for muito elevado ou se for necessário adoptar medidas que contrariem a outra posição.

Chegar a um compromisso permite conciliar situações em que os pontos de vista são distintos, e chegar a acordo. Às vezes comprometemo-nos só porque estamos com pressa…

A postura colaborativa tem subjacente o minimizar das perdas e a responsabilização de todos pelo resultado final. Torna-se o estilo adequado quando queremos chegar a uma solução de elevado nível de qualidade ou mesmo trabalhar em contexto de parceria.

Combinar os estilos concordante, de compromisso e colaborativo na gestão dos conflitos, permite criar uma imagem de preocupação e confiança para com o colaborador. Já numa negociação, a dominância dos estilos colaborativo e de compromisso produzem resultados bastante eficazes.

Quanto maior for a consciência da sua reacção e da de cada elemento envolvido na situação de conflito, maior será a sua eficácia enquanto gestor. E é importante encorajar os membros da equipa a questionar, a debater e a concordar, e até a valorizar sempre que não se está de acordo… é que os conflitos são mesmo um mal necessário!