Como ajudar um líder a decidir

A tomada de decisões é principalmente um processo passivo e inconsciente que está longe de ser racional. É importante entender que o nosso tremendo poder cerebral nos oferece decisões sugeridas que são baseadas no nosso desejo de sobreviver, por isso, enquanto podemos ser bastante eficazes em garantir a nossa sobrevivência, per se, muitas vezes não somos muito precisos. Além disso, como o foco principal do cérebro é a sobrevivência e tem acesso limitado a recursos, ele precisa de atalhos. Nós gostaríamos de pensar que somos ótimos em previsão e tendência, quando, na verdade, estamos perto de ser inúteis devido à falta de recursos internos cruciais. Uma implicação é que as nossas habilidades sociais, juntamente com a necessidade básica de nos relacionarmos com outras pessoas, nos torna muito agradáveis e sujeitos ao pensamento de grupo.

Vários estudos sugerem que os CEO’s podem tornar-se excessivamente confiantes devido ao extenso controle corporativo concentrado nas suas mãos e ao facto de eles raramente serem seriamente desafiados. 

Devemos partir do rápido e dominante processo de pensamento passivo, muitas vezes referido como Sistema 1, e entrar no processo exaustivo e modo lento do Sistema 2. É quando podemos ser mais analíticos e lógicos, mas, na verdade, a maioria das pessoas nunca tem tempo para realmente pensar. Somos normalmente passageiros no banco traseiro enquanto as nossas emoções estão no banco do motorista.

É exigido ao líder que tome decisões rápidas sobre temas complexos, como fusões, aquisições, novos mercados ou novos produtos. Para ajudar o processo de tomada de decisão, alguns líderes pedem a opinião de pessoas de confiança ou especialistas.

Baseada no artigo de Daniel Kahneman “Before you make that big decision” (Kahneman et al., 2011), aqui fica uma lista adaptada de tópicos a ter em conta aquando da tomada de decisão.

• Mitos – Entendemos completamente o processo que está em causa, ou na verdade temos uma visão confusa ou distorcida do que está a ser avaliado? Existe um claro alinhamento com a missão da empresa?
• Poder – Se analisarmos o processo de tomada de decisão, do qual fazemos parte, conseguimos identificar pessoas que, de alguma forma, controlaram o processo ou que possuem informação privilegiada? Podem existir pessoas que fazem uso do seu poder para influenciar o nosso comportamento?
• Viés de confirmação – Nós tendemos a ver apenas coisas e factos que sustentam o nosso ponto de vista. Nós passivamente decidimos desde cedo em todos os processos de decisão. Talvez seja a nossa preguiça que nos obriga a decidirmos cedo demais e depois ficamos imunes a quaisquer factos contraditórios subsequentes.
• Efeito aura – Um CEO bem-sucedido pode ter muitas qualidades importantes, mas temos de estar cientes que isso não significa que ele ou ela necessariamente sabem tudo. Muitas vezes a aura dum CEO com sucesso impede a existência de contraditório.
• Viés do custo irrecuperável (sunk cost) – Temos de ter a capacidade de não mandar dinheiro bom para tentar recuperar dinheiro mau. Reconhecer um mau investimento e assumir o custo decorrente dessa decisão é essencial, independentemente dos recursos previamente investidos.
• Aversão à perda / Aversão ao arrependimento – O medo de perder é maior do que a vontade de ganhar e isso controla as nossas ações todos os dias. Muitas vezes tomamos decisões erradas baseadas na relutância em suportar a dor de uma perda, quando é necessário fazê-lo. Conselheiros que são influenciados pelo potencial arrependimento assumem menos riscos porque pode diminuir o potencial de resultados menos bons.
• Negligência de desastre – É importante perceber que as probabilidades e as estatísticas não servem de muito quando nos deparamos com um cisne negro (evento extremo). Muitas vezes pensamos que o pior cenário é apenas um mau resultado, enquanto o pior caso é, na verdade, um desastre.
• Viés de disponibilidade – Precisamos de entender que a nossa baixa consciência do que está a acontecer à nossa volta (Sistema 1) leva a um consumo passivo do que os outros nos servem. Precisamos de pensar ativamente (Sistema 2) para sairmos desse estado inútil.
• Viés de saliência – Precisamos de entender as conexões que fazemos: elas são realmente relevantes? Muitas vezes vemos apenas a ponta do iceberg e as recompensas imediatas de comer o bolo são mais visíveis do que os custos a longo prazo. A relação causal entre custos e benefícios não deve basear-se apenas nas correlações observadas que podem ter sido formadas devido a vieses e julgamentos subjetivos.
• Heurística do afeto – Tem uma forte conexão com o viés de pensamento e confirmação do grupo (group-think). Podemos ficar tão entusiasmados com os méritos do projeto e os possíveis resultados positivos que somos incapazes de ver quaisquer pontos fracos. É importante conseguir dar um passo para trás, atrasar a tomada de decisão e rever o projeto sem essa excitação inicial.
• Viés de interesse próprio e viés de autoatribuição – Quais são os interesses pessoais das pessoas envolvidas no processo de decisão? A análise de uma decisão desse ângulo pode revelar um conflito de interesses que culmina em resultados subótimos para outras partes interessadas. Além disso, pessoas que sofrem de viés de autoatribuição tendem a atribuir resultados bem-sucedidos às suas próprias decisões e resultados negativos a certos fatores externos e outras pessoas. Esses vieses são expressos como meio de autoproteção. Pessoas afetadas por viés de autoatribuição podem ficar excessivamente confiantes e negligenciar riscos.
• Viés de ancoragem – Ocorre quando uma avaliação ou análise é baseada em números e/ou suposições que nos levam a um resultado pré-determinado (âncora). Um exercício útil, é triangular o resultado com outros números, outras estatísticas e outras suposições e comparar os resultados.
• Viés do efeito de disposição – Refere-se à tendência de rotular os investimentos como vencedores ou perdedores, o que pode levar a que em empresas complexas sejam ignorados efeitos secundários noutras atividades do grupo.
• Viés de reconhecimento (hindsight) – Ocorre quando uma pessoa acha que um acontecimento passado podia ter sido previsto, quando na realidade o evento não poderia ter sido razoavelmente previsto. Isto pode levar a que as pessoas evitem a tomada de decisão por considerarem que não analisaram todas as variáveis, no entanto, nunca vão conseguir prever o futuro.
• Perseguição de tendência – Ocorre quando os decisores perseguem o desempenho passado na crença equivocada que o sucesso anterior com base em práticas anteriores e decisões de gestão passadas podem prever um futuro desempenho.
• Excesso de confiança – Nós geralmente gostamos de pessoas confiantes e é melhor estar com alguém um pouco confiante demais do que com uma pessoa pouco confiante. Isso é arriscado, pois, o excesso de confiança tem pouca ou nenhuma conexão com o sucesso financeiro.
• Viés de resultados – Como períodos de forte atividade económica e otimismo no mercado levam a resultados positivos e valorização das empresas, muitas vezes a equipa de gestão começa a assumir que os resultados se justificam porque eles tomaram algumas decisões inteligentes. Mas a explicação está frequentemente nos fatores que estão completamente fora de controle (isto é, atividade e sentimento otimista do mercado). Aqui reside o problema: ao mesmo tempo, resultados positivos julgam-se relacionados com “qualidades de liderança”, os resultados negativos são atribuídos a “circunstâncias” que estavam fora de controlo – um paradoxo.

Para ajudar o processo de tomada de decisão o líder deve ativamente rever todas as vertentes do processo, recorrendo a consultores internos e/ou externos que possam contribuir com visões alternativas às pré-definidas. Porém, esses contributos devem ser analisados tendo em conta que existem vários enviesamentos durante o processo que podem levar a decisões subótimas.