A apertar no furo certo?

Dar aperto é palavra de ordem no contexto atual, mas será que estamos mesmo a apertar adequadamente?

Já pensou no simples gesto de colocar um cinto nas calças? Quando apertamos demasiado o cinto parece que sentados nem conseguimos respirar, quando fica muito solto sentimo-nos desconfortáveis. Há sempre uma medida certa!

Nas empresas, com as nossas pessoas, com os nossos investimentos, não é muito diferente, já pensou?!

Dar aperto à Equipa….

Claro que sim, mas não podemos ficar sempre no mesmo registo, sob pena de abafarmos autonomia, criatividade e vontade.

Em alturas como esta, a Liderança é mais desafiante do que nunca. Quando aplicamos os modelos de Liderança Situacional nos nossos Programas de Business Coaching e ajudamos os líderes das equipas a desenvolver essas competências, o objetivo é que a relação líder – liderado potencie o melhor de cada colaborador.

Menos um furo ou mais um furo, um controlo mais apertado ou mais solto, dependerá da competência para a tarefa e da motivação de cada colaborador nos desafios a que tem que responder…

Muitas vezes distinguimos a nossa equipa entre braço esquerdo e braço direito (e nestes delegamos tudo) e os outros, aqueles muitas vezes são rotulados como os que é preciso “andar sempre em cima”.

Naturalmente que em momentos de crise ou indisciplina é preciso adotar um estilo pressionador, mas fazê-lo por mais de 15 dias talvez seja contraproducente… nem sequer é salutar para si.

Nas equipas, as pessoas crescem à medida dos desafios que lhes são lançados. O que não deixa de ser verdade é que, na maior parte das vezes, lançamos os desafios sempre aos mesmos porque já sabemos que esses correspondem.

Mas será que outros elementos não têm potencial para crescer? Isso implicará mais investimento, maior acompanhamento seu, quer a nível da relação, quer a nível de orientar tecnicamente a tarefa. No primeiro mês é mais lento o processo e se calhar consome-lhe mais tempo, mas ao fim de três meses esse outro alguém já agarrou… e cresceu. Uma liderança mais conselheira ou mais democrática faz-nos dar outro tipo de passos e contribui significativamente para o crescimento da equipa, ou não precisa de mais braços esquerdos e direitos no seu grupo de trabalho?

O ideal era que conseguíssemos delegar o maior número de situações, para podermos debruçar-nos sobre aquilo que ninguém pensa por nós: olhar para a frente e pensar novos caminhos, olhar criticamente para o que estamos a fazer e identificar disruptivamente melhorias.

Delegar implica alargar o dito cinto um furo e termos a capacidade de ficar confortáveis. Não é um processo fácil para todos, mas é necessário para evoluirmos. É que sem esse furo acima, quem estiver verdadeiramente apto, se nós não correspondermos, sentir-se-á apertado e procurará o seu caminho noutro lado, e lá se vai o precioso talento…

Apertar o cinto…

Vamos aos custos… ou ao investimento, consoante a perspetiva!

Cortar, cortar, cortar… Estaremos na era dos orçamentos congelados? Nalgumas empresas parece que sim, mas será este um caminho possível?

E qual é o custo de cortar a direito ou de cortar demais?

Talvez devamos pensar criticamente antes de cortar radicalmente:
– no reforço de competências (nos processos de formação, de coaching, etc), porque precisamos de pessoas mais bem preparadas, mais eficazes, a dar o máximo do seu potencial;
– no marketing, afinal necessitamos de comunicar mais e melhor, precisamos de alargar a porta da empresa (e não de a fechar), de facilitar como nunca as vendas;
– no processo comercial, porque é determinante vender, vender, vender (até os simples cortes no gasóleo ou no telemóvel podem condicionar a prospeção… e furamos todo o processo comercial, já pensou?).

Claro que é determinante cortar no supérfluo, cortar sobretudo de forma congruente ao longo de toda a hierarquia…

Em vez de cortar ou congelar rubricas, talvez atuar de forma cirúrgica seja mais pertinente.

Mas primeiro é preciso olhar para os números, é crítico percebê-los e desmistificar aquela ideia de que o input do TOC ou do Diretor Financeiro é algo do outro mundo. Há que olhar para os FSE, para a conta de exploração, para o budget definido e agir, no máximo trimestralmente.

Não tem mal não percebermos nada daquilo ainda, não sabermos interpretar os principais indicadores de negócio, não sabermos ler uma DR… mas podemos ficar por aqui? Temos que aprender, que nos socorrer das ajudas necessárias, temos sobretudo que reconhecer que a informação de gestão impacta nas decisões e que aqueles mapas não servem apenas para cumprir requisitos legais e pagar imensos impostos.

Não dá mais para gerir de forma empírica e este continua a ser um erro de muitas organizações, independentemente da sua dimensão. O “Então, que tal correu? Ah, correu bem!” já não é suficiente. Esse bem é quanto? E, quando comparado com os objetivos, atinge ou não atinge o que foi definido?

É importante continuarmos a ter feeling, a tal intuição, e a deixar-nos inspirar por ela, mas não é tudo… precisamos das métricas para fechar o ciclo, precisamos de rigor. Os indicadores de negócio, quando revistos mensalmente, dão-nos o sentido de foco face ao planeado de que tanto precisamos.

E precisamos depois de partilhar tudo isto em equipa. No sucesso ou insucesso, nos bons e nos maus resultados, havendo envolvimento e compromisso, todos são corresponsáveis, todos merecem mais não seja um “Parabéns e Obrigado” quando corre bem, e um feedback construtivo quando corre mal. Não há como não falar nisso para não melindrar, que da próxima vai ser melhor… E voltámos às dinâmicas da Comunicação e da Liderança!
Interessante?!